如何打造团队文化建设(十步帮你提升团队文化)

文章来源:互联网作者:小编发布时间:2022-03-17 13:01:27

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如何让团队文化自带执行力属性:建立能够同化人的团队文化

李政权:如何建立能同化人的团队文化

什么才是能够同化人的团队文化,如何才能把这种文化转化成大家的执行意愿,是我们必须思考并需要尝试解决的两个问题。

李政权见过一家连锁运营公司的总经理(职业经理人),一天一小会三天一大会,似乎很享受召集人开会和大家听他训斥的感觉。他每次开会的时候,几乎百分之七八十的时间就是他一个人在哪里唠叨,而且每次开会不是半天就是一天。

两三个月过去后,各部门的头头就几乎全部向总经理看齐,这家企业就成了喜欢开会和坐而论道的公司。与此同时,一堆的事情在等着被执行。

笔者见过一个几乎可以用“最糟糕”来形容的市场部。

这是一家药品企业的市场部,这个部门的总监一是见不得谁跟谁走得太近、抱得太紧,喜欢把这个情况当作对自己的威胁,并以实际行动来分化部门成员的关系,让大家产生内斗。

二是言语乖张充满暴戾之气,动不动就大声地教训下属一统,仿佛除了他自己,大家都是“垃圾”,实际上他在背后也就是这样说的。很快,市场部就变成了一个充满了相互贬损和争吵、弥漫着火药味并相互拆台的部门。

瞧,一个能够同化人的团队文化就这样养成了——尽管,以上事例基本就是负面团队文化的典型,但同样也在告诉管理者这么几个基本事实。

1.我们想拥有什么样的团队文化

我们就有必要成为什么样的人

比如,我们如果想要自己的团队具备执行型文化,我们就需要成为在执行的道路上向前迈出几步的人。想要让自己的团队不是凡事想得多、谈得多、做得少,我们就需要改变自己喜欢坐而论道、热衷开会的习惯,既要精简会议,又需要开会必有决议、有决议必有责任、有责任必有跟踪、有跟踪必有评比、有评比必有奖惩、有奖惩必有改进。

2.能够同化人的团队文化

是大家都认同与谨守的约定俗成

这就像人类尊老爱幼的习俗,尽管它不一定写进了每一个国家的法律,但却成为全世界约定俗成般遵守的规则。能够同化人的团队文化,就需要具备约定俗成般的特点,为大家如成规般墨守——这并不是贬义词。

恰恰相反,这是要求将白纸黑字写进规章制度里的条款,或是将非“企业法典”中的一些行为及价值观守则,成为大家所共同遵守的规则。

那么又有哪些“非企业法典类”的行为及价值观守则呢?比如,不宣扬悲观、阴暗的负能量,不背后议论是非讲人坏话,能创造性的完成执行计划及事项等。

可现实的问题是,在一个连制度类的“企业法典”都往往得不到一五一十执行的企业里,又怎能苛求大家对“非法典类”的规矩遵守和执行呢?

在我看来,这几点很重要:首先,它们需要成为企业或团队中的底线,对践踏者必有回应性处罚;其次,领导者、管理者需要以身作则;最后,让能同化人的文化成为兼顾决策者、发出指令者和执行者多边利益的文化。

3.我们想拥有能同化大家的文化

就需要考虑多边利益,实现上下同欲

“兄弟齐心,其利断金”,如果一个团队里的兄弟们能够达到这样的境界,上下都能够实现同心同德,同心同行,就会成为无往而不胜的执行力铁军。

尽管这是一种颇为理想的局面

但也并不妨碍我们向其努力

但要做到这点,就需要我们突破单边文化的藩篱,让自己的团队文化流淌着更多兼顾执行者利益的“道德”血液。

比如,在制订销售任务的时候,不仅仅是根据公司的战略发展意愿或者说长官的意志,定下华东市场要完成多少任务,华南、西南、华中、西北、华北、东北又分别要完成多少任务,以及要达到怎样的增长率。

往往更需要充分考虑各区域市场的实际成熟度、历史增长率和完成率等顾及区域市场利益的因素。实际上的情况是,许多企业在制订任务的时候,都是长官意志至上的。

所以我见过不少企业,其中包括年销售额二三十亿以上的公司,连续五六年都没达成既定的营收及增长目标。在它们的销售团队中,80%以上的人也自然都没有办法完成“包干到户”的任务。

是故,这些企业每年的新任务下来时,大家都养成了惰性,形成了一种既定的认识:“反正都完不成,只要今年不太难看就行。”这样上下割裂的团队,会有执行力吗?这般绝大多数人都完不成的执行计划,又会有执行力吗?

答案是否定的。

当然,如果你的团队中都是“以服从命令为天职”般的士兵,那么我得恭喜你。

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